Idéation x Exécution = ROI
Le retour sur investissement d’un processus de growth est l’idéation multipliée par l’exécution. Si vous avez une excellente idée, mais qu’elle est mal exécutée, elle ne fonctionne pas à son plein potentiel.
Si vous avez une mauvaise idée mais qu’elle est exécutée de manière irréprochable, elle ne fonctionnera pas.
C’est pourquoi les processus de growth sont conçus pour rendre l’idéation et l’exécution plus intelligentes et plus efficaces.
Bien sûr, il existe de nombreux processus de growth différents. Tout comme il existe un grand nombre de modèles différents de recherche de conversion que vous pouvez utiliser ou de modèles de priorisation que vous pouvez utiliser.
Le flux est toujours:
- Trouvez des idées.
- Classez ces idées par ordre de priorité.
- Planifiez l’exécution de l’idée la plus prioritaire.
- Exécuter l’idée la plus prioritaire.
- Analysez le résultat de l’idée.
Ensuite, vous recommencez, armé des connaissances acquises lors de l’expérience précédente.
Étapes du processus de growth marketing
Vous verrez comment les étapes trois et quatre se concentrent sur une exécution plus intelligente, tandis que les étapes un, deux et cinq se concentrent sur une idéation plus intelligente.
Fixez les objectifs et le calendrier.
Mais revenons d’abord un peu en arrière. Avant de lancer un processus de growth, vous devez réfléchir à vos objectifs et au calendrier de réalisation de chaque objectif.
Cela commence par la définition de vos objectifs et indicateurs de performance visés (KPI).
Il existe de nombreuses façons d’aborder cette question, en fonction de votre modèle économique et de vos objectifs. Mais j’aime beaucoup un concept que Drew Sanocki, de l’Empire Growth Group, enseigne dans l’Ecommerce Growth Masterclass de l’Institut CXL…
Drew Sanocki, Empire Growth Group :
« Nous sommes pris dans l’enfer des manœuvres tactiques, où nous examinons toutes ces opportunités tactiques et sommes stressés à l’idée d’optimiser tout cela alors que cela se résume en réalité à ces trois multiplicateurs.
Et le pouvoir de ces trois éléments est que l’amélioration de n’importe lequel d’entre eux est bonne, mais si vous pouvez améliorer les trois, les résultats se multiplient.
Par exemple, en un an, pensez-vous pouvoir augmenter votre taux de rétention de 30 % ?
Pouvez-vous augmenter la taille moyenne de vos commandes de 30 % ?
Pouvez-vous augmenter votre nombre total de clients de 30 % ?
Chacun de ces éléments pris isolément est, je pense, tout à fait réalisable. Les gens ont des problèmes lorsqu’ils essaient de trouver la solution miracle qui va doubler le nombre total de clients en un an. C’est vraiment difficile.
Mais si vous envisagez de ne déplacer chacun de ces éléments que de 30 %, vous allez plus que doubler votre activité. » (via Ecommerce Growth Masterclass)
Ainsi, pour aller dans le sens de ce qu’enseigne Drew, vous pourriez définir trois résultats clés qui, multipliés ensemble, permettraient de doubler vos revenus. Drew parle de cette formule dans le contexte du commerce électronique (nombre de clients, valeur ajoutée moyenne et fidélisation), mais vous constaterez qu’elle fonctionne également pour de nombreux autres modèles économiques.
Cycles de growth hyper ciblés
Vous avez maintenant trois objectifs fondamentaux pour l’année. Ensuite, vous introduisez la mentalité de sprint. Si vous divisez l’année en quatre cycles de growth hyperfocalisés de 90 jours, vous aurez plus que le temps nécessaire pour vous concentrer sur chacun des trois multiplicateurs.
Alors, pourquoi 90 jours ?
Dans un épisode podcast riche en informations, Brian Dean et Noah Kagan ont parlé du concept de l’année de 90 jours de Todd Herman. Brian explique…
Les 90 jours sont parfaits parce qu’on ne peut pas vraiment tergiverser, mais ce n’est pas non plus la panique absolue.
C’est un délai suffisamment court pour que vous ressentiez la pression, mais pas trop court pour que l’atteinte de votre objectif vous semble impossible. Si vous n’atteignez pas votre objectif de « taille annuelle » en 90 jours, vous pourrez vous appuyer sur la quatrième période de 90 jours.
Mais la beauté de la combinaison de ces deux concepts est que vous n’avez pas affaire à des objectifs de « taille annuelle ». Vous avez les objectifs multiplicateurs inspirés par Drew Sanocki, qui sont, par conception, plus facilement atteignables.
(Note : Drew suggère de commencer par l’objectif de rétention).
Il peut être utile d’être concentré pendant trois mois, mais vous pouvez aussi vous concentrer sur les trois objectifs principaux tout au long de l’année. Veillez simplement à ce que chaque nouvelle idée ajoutée à votre backlog (nous y reviendrons bientôt) soit étiquetée avec le bon multiplicateur.
Votre tempo et vos ressources
Vous voudrez aussi vous demander…
- Combien d’expériences allez-vous mener par semaine ?
- Quelles sont les ressources dont vous disposez pendant cette période ?
Comme l’explique l’inventeur du growth hacking Sean Ellis, co-auteur de Hacking Growth, cette deuxième question est essentielle…
Sean Ellis, GrowthHackers :
« Certaines expériences de growth peuvent être mises en œuvre par l’équipe marketing, d’autres par les chefs de produit et d’autres encore nécessitent des compétences approfondies en ingénierie.
En équilibrant la charge de travail des expériences prioritaires entre les différentes équipes, il est beaucoup plus facile d’atteindre notre objectif de tempo.
Si notre objectif est de lancer au moins trois tests par semaine, nous visons généralement cinq tests par semaine. De cette façon, si nous rencontrons des blocages sur certains tests, nous atteignons quand même l’objectif de tempo. » (via GrowthHackers)
Soyez réaliste dès le départ quant aux ressources dont vous aurez besoin et à celles dont vous disposerez réellement, afin de pouvoir choisir des idées de growth et les mettre en œuvre en conséquence. Il n’y a rien de mal à être ambitieux, mais il faut que votre stratégie soit soutenue par la réalité.
Trouvez des idées d’expériences.
Maintenant, vous pouvez passer à l’idéation. C’est la première étape du processus G.R.O.W.S. que vous avez vu ci-dessus…
David Arnoux, Tribu de la growth :
« La première étape est de rassembler des idées.
C’est important parce que c’est là que vous allez créer un énorme backlog de toutes les idées que vous et votre entreprise avez sur la façon d’améliorer cette mesure.
Nous aimons utiliser cette technique appelée mindstorming où, en gros, tout le monde vient avec des idées séparément, puis lors d’une réunion ou en ligne, nous les rassemblons toutes. » (via Growth Tribe)
Ce qui est formidable avec la méthode décrite par David, c’est qu’elle ne repose pas sur le modèle traditionnel du brainstorming, qui est étonnamment inefficace. Vous avez certainement fait partie du modèle traditionnel. Une équipe entière autour d’un bureau, lançant des idées sur le champ.
Au contraire, dans le mindstorming de David, chacun trouve les idées séparément, puis les rassemble (et les développe) lors d’une réunion.
Il est toutefois important que cette étape soit réalisée en groupe. Comme l’explique Sean, les problèmes surgissent assez rapidement lorsqu’une seule personne est responsable de l’idéation…
Sean Ellis, GrowthHackers :
« Si une personne est responsable de toute l’idéation, elle est généralement à court d’idées au bout de quelques semaines (du moins d’idées valant la peine d’être testées). Même au sein d’une équipe dédiée, l’idéation peut devenir ad hoc et stagner en l’absence d’un processus en place qui agit comme un puits de printemps pour les nouvelles idées. »
Afin de lancer de nouvelles idées pour développer GrowthHackers.com, nous avons ouvert le processus d’idéation à une équipe beaucoup plus large.
Naturellement, cela inclut tous les membres de l’équipe de growth, mais nous avons également invité nos stagiaires, nos ingénieurs, nos vendeurs, les personnes chargées de l’assistance, etc. » (via GrowthHackers)
Ouvrir l’idéation à l’ensemble de l’équipe peut vous apporter de nouvelles perspectives. C’est la même raison pour laquelle les rédacteurs se tournent vers les équipes de vente et les équipes de support lorsqu’ils effectuent leurs recherches.
Présentation… de l’équipe chargée de la growth
Mais revenons un peu sur l’idée d’une équipe de growth. Que fait exactement une équipe de growth ? Est-ce la même chose qu’une équipe de marketing ? Morgan l’explique très bien…
Morgan Brown, Inman News :
Au cœur de ce processus se trouve une nouvelle structure organisationnelle appelée « équipe de growth ». De nombreuses entreprises expérimentent les équipes de growth parce qu’elles sont interfonctionnelles, qu’elles éliminent les cloisonnements et qu’elles contribuent à accélérer l’expérimentation et l’apprentissage en rassemblant des personnes très intelligentes de toute l’organisation.
C’est l’équipe originale de growth de Facebook :
- Growth PM
- Analyste
- Ingénieur de growth
- Spécialistes du Marketing Digital
- Spécialiste(s)
Beaucoup de gens l’utilisent comme un modèle. Vous avez un chef de produit, un ingénieur, des data scientists… vous avez du leadership là. » (via CXL Live)
Ce qu’il faut retenir, c’est que les spécialistes du Marketing Digital ne sont pas les seuls concernés. Ainsi, une équipe de marketing traditionnelle et une équipe de growth ne sont pas une seule et même chose. Vous disposez d’experts en matière de growth issus de différents secteurs de l’entreprise.
Cela témoigne de l’évolution des équipes modernes. Nous sortons lentement de nos silos étroits, selon Morgan…
Morgan Brown, Inman News :
« Je pense que pendant trop longtemps, les optimiseurs ont été placés dans un silo étroit, un seau étroit. Ils ne s’intéressaient qu’aux pages d’atterrissage, aux entonnoirs et aux interfaces, et ne pouvaient pas s’occuper de l’ensemble du produit.
Je pense que ce que le growth hacking est de prendre cette optimisation, cet état d’esprit d’expérimentation et de l’amener bien au-delà d’un site web ou d’un entonnoir et de l’appliquer à l’ensemble du produit et du modèle d’affaires lui-même. » (via CXL Live)
Former une équipe de growth ou même impliquer toute l’entreprise dans l’idéation commence par une culture de l’expérimentation. Je vous recommande de lire cet article d’Alex Birkett si vous essayez d’encourager ce type de culture.
Création de votre backlog
Lorsque vous commencez à rassembler des idées, vous avez besoin d’un endroit pour les stocker. C’est ce qu’on appelle souvent un backlog. Parfois, elles sont dans Excel…
(Vous pouvez obtenir ce modèle en cliquant ici. Pour modifier les éléments de la liste déroulante, mettez les cellules en surbrillance et sélectionnez « Validation des données… »)
Parfois, ils se trouvent dans un outil tiers, comme Projects…
Notez que Projects intègre la hiérarchisation des priorités, que nous aborderons prochainement.
Dans le modèle Excel, vous verrez que j’étiquette les idées en fonction du produit, du multiplicateur et du canal. Chaque outil que vous rencontrerez fera probablement les choses différemment. Par exemple, Projects vous demande de choisir un levier de growth…
Vous remarquerez également la section des tags. Tout cela montre l’importance de la personnalisation. Vous pouvez étiqueter les idées de votre backlog en fonction du multiplicateur, du canal, du produit, du stade de l’entonnoir, du levier de growth, etc. Choisissez ce qui fonctionne pour vous et votre équipe.
Remplir votre carnet de commandes
Lorsque vous cherchez à remplir votre carnet de commandes, je vous recommande de suivre le processus complet de recherche de conversion. (Vous pouvez apprendre comment nous procédons chez CXL en lisant le modèle ResearchXL ici). C’est un autre exemple de la façon dont la growth et l’optimisation se chevauchent et fonctionnent ensemble.
Au-delà, vous devrez compter sur votre équipe pour une idéation constante. Bien sûr, cela peut ralentir lorsque des équipes occupées deviennent, eh bien, plus occupées. Sean explique ce qu’ils ont fait chez GrowthHackers pour maintenir l’idéation…
Sean Ellis, GrowthHackers :
« Après que l’idéation ait commencé à ralentir, nous avons décidé d’ajouter un classement pour célébrer les personnes qui généraient le plus d’idées. Le classement a redonné de l’énergie au processus d’idéation, de sorte que nous ajoutons maintenant 2 à 3 fois plus d’idées par semaine que nous pouvons en tester.
C’est pourquoi nous continuons à faire croître notre backlog de centaines d’idées. » (via GrowthHackers)
Classez vos idées d’expériences par ordre de priorité.
Vous avez donc maintenant un énorme arriéré d’idées. Que faites-vous de ces dizaines, voire de ces centaines d’idées ? Comme l’explique David, l’étape suivante consiste à les classer par ordre de priorité…
David Arnoux, Tribu de la growth :
« La deuxième partie est R pour classer ces idées, les prioriser.
Pour ce faire, nous utilisons des cadres de hiérarchisation. Ils vous permettent, d’une manière semi-scientifique, d’allouer des scores à chaque idée afin que nous trouvions celle qui a le score le plus élevé et qui est celle que nous voulons commencer à expérimenter dès maintenant. » (via Growth Tribe)
C’est ce qu’est le numéro à côté de mes idées dans Projets, un score de priorisation. Si vous vous souvenez, ils vous font classer l’idée en fonction de l’impact, de la confiance et de la facilité. C’est ce qu’on appelle le modèle ICE, mais il y en a d’autres…
ICE et PIE sont simples et couramment utilisés par les outils, ce qui les rend plus accessibles. Cependant, ils sont subjectifs, surtout lorsque l’ensemble de l’équipe soumet des idées.
Par exemple, un collègue peut constamment surestimer le potentiel de ses idées, tandis qu’un autre peut constamment sous-estimer le potentiel de ses idées. Un collègue peut penser que toutes ses idées seront plus faciles à mettre en œuvre qu’elles ne le sont réellement, tandis qu’un autre collègue peut penser que toutes ses idées seront plus difficiles à mettre en œuvre qu’elles ne le sont réellement.
Comme vous pouvez l’imaginer, de sérieux problèmes de cohérence et d’objectivité peuvent apparaître assez rapidement.
En fin de compte, vous voudrez choisir un modèle de hiérarchisation qui fonctionne pour vous et votre équipe. Visez à ce qu’il soit aussi objectif et personnalisable que possible (par exemple, l’image de marque est peut-être super importante pour vous en ce moment ou le canal PPC).
Créer votre document d’expérience
Alors, que se passe-t-il lorsque vous avez classé vos idées par ordre de priorité et que vous avez sélectionné une idée pour commencer ? Selon David, il est temps de définir le plan de l’expérience afin d’en assurer l’exécution…
David Arnoux, Tribu de la growth :
« La troisième partie est O pour l’esquisse et la conception de l’expérience.
Il s’agit essentiellement de la partie où nous prenons nos idées les mieux classées et où nous concevons une expérience que nous exécuterons pour vérifier si c’était une excellente idée ou simplement une très mauvaise.
Pour décrire une expérience, nous utilisons une fiche d’expérience. Cette fiche d’expérience comporte quatre parties : ce que vous croyez, comment vous allez le vérifier, ce que vous allez mesurer, et les conditions à remplir pour dire si vous aviez raison ou tort avec votre hypothèse. » (via Growth Tribe)
Une fiche d’expérience ou un document d’expérience doit décrire…
- L’objectif que vous servez ;
- Votre hypothèse ;
- Vos dates de début et de fin ;
- Les mesures que vous utiliserez ;
- Les pages qui seront affectées ;
- Qui vous ciblez ;
- A quoi ressembleront les variations ;
- Votre analyse et votre conclusion ;
- Les itérations / étapes suivantes.
Voici un exemple de doc d’expérience de Morgan, que je recommande vraiment. L’idée est que vous avez…
- Il a vraiment réfléchi à l’exécution de l’expérience ;
- Elle a pris en compte les facteurs externes ;
- Et il a créé quelque chose que toute personne regardant en arrière sur cette expérience sera en mesure d’utiliser.
Créer votre hypothèse
Lorsque vous élaborez un document d’expérimentation, l’une des premières choses à prendre en compte est l’hypothèse. Vous devrez prendre votre idée du backlog et la transformer en une véritable hypothèse à explorer. Morgan a quelques conseils avisés…
Morgan Brown, Inman News :
« Si vous créez un processus de growth et que vous y jetez un tas d’ordures, vous obtenez des ordures.
La qualité des hypothèses détermine l’impact et les performances de ce processus de growth. Elles doivent être fondées sur des données et des preuves, elles doivent être testables, elles doivent être défendables. » (via CXL Live)
Voici la formule que Craig Sullivan, un optimiseur chevronné, utilise…
Nous pensons qu’en faisant [A] pour les gens [B], le résultat [C] sera atteint. Nous le saurons lorsque nous verrons les données [D] et le retour d’information [E].
Et la formule que Drew utilise…
En cas de succès, la VARIABLE augmentera de IMPACT car ASSUMPTIONS.
Donc, votre hypothèse pourrait ressembler à quelque chose comme ça…
En réduisant les distractions sur la page produit, notre public cible comprendra mieux nos produits et passera à l’étape suivante logique (l’achat). Nous le saurons en observant le revenu par visiteur.
Les expériences doivent être conçues de manière à ce que vous appreniez quelque chose de concret, quel que soit le résultat. Si votre hypothèse ne s’avère pas concluante et que l’expérience est considérée comme une simple perte de temps et d’énergie, vous avez fait quelque chose de mal.
Exécutez l’expérience.
Enfin, les choses amusantes. Comme David (et Rihanna) l’ont dit, c’est l’étape du travail, du travail, du travail…
David Arnoux, Tribu de la growth :
« La partie suivante du processus est le W.
C’est le travail, le travail, le travail, faire la merde. C’est vraiment la partie où vous voyez la différence entre cette entreprise ou cette équipe très compétitive et celle qui revient deux semaines plus tard avec des excuses. » (via Growth Tribe)
Plus ou moins, c’est la partie où vous faites ce que vous avez dit que vous alliez faire dans votre document d’expérience. Mais, il y a quelques choses à considérer.
- Découvrez les tests de fumée pour vous épargner (ainsi qu’à vos développeurs/ingénieurs) bien des soucis. Vous serez en mesure de valider vos idées plus rapidement tout en consommant moins de ressources.
- Soyez conscient des facteurs externes qui entrent en jeu et qui pourraient influencer les résultats de vos expériences. Faites ce que vous pouvez pour les limiter, mais sachez que vous ne pouvez pas les éliminer. Cet article sur la pollution des échantillons vous donnera quelques idées. Ajoutez toujours les facteurs externes à votre document d’expérience.
- Plus vous pouvez avancer rapidement dans ce processus de growth, mieux c’est. Envisagez des tests/expérimentations à grande vitesse.
- L’expérimentation n’est pas synonyme de test A/B. Vous pouvez réaliser une expérience sans effectuer de test. Cependant, cela ne signifie pas que vos expériences ne doivent jamais inclure de tests. Tirez-en parti si vous le pouvez, mais uniquement lorsque cela a un sens.
Analysez les résultats.
Une fois l’expérience terminée, vous voudrez bien sûr analyser les résultats. Pour David et son équipe, c’est la dernière partie du processus…
David Arnoux, Tribu de la growth :
« La dernière partie de la boucle G.R.O.W.S. est en fait l’une des plus importantes, mais c’est celle où les gens passent le moins de temps. C’est le S, pour étudier les résultats de votre expérience.
Ce qui se passe souvent, c’est que nous examinons les données quantitatives de notre expérience, mais ce qui est vraiment important, c’est d’examiner les raisons qualitatives pour lesquelles une expérience a réussi ou échoué.
C’est ainsi que nous pouvons en apprendre davantage sur nos clients et notre produit et que nous pouvons rendre nos prochaines expériences encore plus fortes. » (via Growth Tribe)
Voici quelques questions que vous pourriez poser à votre expérience…
- Avez-vous exécuté l’expérience correctement ?
- Si votre hypothèse était incorrecte, pourquoi ?
- Les résultats seraient-ils différents si vous segmentiez les données ?
- Devriez-vous optimiser l’expérience et la refaire ?
- Si votre hypothèse était correcte, pourquoi ?
- Que pouvez-vous retenir de l’expérience pour mener des expériences plus intelligentes à l’avenir ?
Si une idée fonctionne, optimisez-la et redoublez d’efforts. Comment pourriez-vous appliquer ailleurs ce que vous avez appris de ce succès ?
Si une idée ne fonctionne pas, déterminez si elle vaut la peine d’être optimisée et réessayée, ou si vous devez passer à autre chose. Mais ne vous attachez pas trop à une idée. Si elle ne fonctionne tout simplement pas, sachez quand laisser tomber et passer à autre chose. La rapidité est, en grande partie, le nom du jeu.
Réunions de growth hebdomadaires
Chaque lundi (ou votre jour préféré de la semaine), rencontrez votre équipe de growth pour discuter de la semaine précédente ainsi que de la semaine à venir. Vous voudrez couvrir…
- Combien d’expériences vous avez pu réaliser la semaine dernière ;
- Combien d’expériences programmées n’ont pas été réalisées la semaine dernière ?
- Nouveaux enseignements tirés des tests conclus ;
- Comment vous vous en sortez par rapport à vos OKRs ;
- Les expériences que vous ferez ensuite.
Morgan a créé un excellent modèle d’ordre du jour de réunion hebdomadaire sur la growth que vous pouvez vous approprier. Ne soyez pas le type de spécialiste du growth marketing qui ne rencontre son équipe « que lorsque c’est nécessaire ».
Tendances dans le temps
À long terme, vous voudrez vous demander…
- Vos hypothèses deviennent-elles plus précises ?
- Obtenez-vous plus de victoires ?
- La qualité de vos idées s’améliore-t-elle ?
- Effectuez-vous plusieurs tests en une semaine ?
Établissez un graphique de ces données au fil du temps pour voir comment votre processus de growth s’améliore (ou non). Plus il est long, plus il doit devenir efficace et intelligent.
Archivez et distribuez les enseignements.
Après avoir réfléchi à votre expérience, vous allez sans doute enregistrer ce que vous avez appris dans le document d’expérience. C’est la moitié de la bataille ! Environ 22 % des personnes ayant répondu au rapport 2016 sur l’état de l’optimisation des conversions ont déclaré qu’elles n’archivaient pas du tout les résultats.
Morgan explique clairement la nécessité d’un dépôt central de documents d’expérience…
Morgan Brown, Inman News :
« L’apprentissage doit être accessible et clair, que ce soit dans un wiki, que ce soit dans un Google Doc partagé. Mais trop souvent, les résultats des tests et des expériences finissent par se perdre dans un fil de discussion par courriel ou par disparaître sur quelque Google Drive.
Et si les membres de l’équipe ne peuvent pas revenir en arrière, examiner les résultats d’un test et en tirer des leçons, alors est-ce que ce test a vraiment eu lieu ? Ils repartent de zéro. » (via CXL Live)
Pourquoi vous devriez archiver
Des archives bien entretenues, facilement accessibles et facilement consultables sont importantes pour plusieurs raisons…
- Vous serez en mesure de créer des rapports plus clairs et plus solides pour la distribution interne.
- Vous éviterez de réaliser deux fois la même expérience ou d’apprendre les mêmes leçons encore et encore. (Cela arrive, surtout dans les équipes à haute vélocité).
- Vous serez en mesure de mettre les nouvelles recrues à niveau rapidement.
- Vous ferez des tests plus intelligents à l’avenir.
Notez que Brian a une étape « Systématiser » dans son processus de growth que vous avez vu ci-dessus…
Il y a deux façons de systématiser. Nous essayons de systématiser autant que possible avec la technologie et d’automatiser les choses. Certaines choses ne peuvent pas être automatisées. Certaines choses dans le marketing de contenu et d’autres choses nécessitent juste l’implication d’un humain, et pour ces choses nous écrivons des playbooks.
Vous automatiseriez ou créeriez des playbooks pour les mêmes raisons.
Nous avons écrit un article entier sur l’art d’archiver les résultats, je vais donc m’en tenir là.
Pourquoi vous devez distribuer
La diffusion de vos connaissances nouvellement acquises est tout aussi importante que l’archivage. Vous souhaitez partager vos connaissances à l’échelle de l’entreprise pour plusieurs raisons…
- Pour prouver la valeur de votre processus de growth et obtenir l’adhésion.
- Pour que vos idées puissent être utilisées par d’autres personnes dans d’autres départements.
Il existe de nombreuses ressources pour présenter des données et des informations de manière convaincante et significative. Si vous présentez des résultats de tests A/B, je vous recommande de lire ceci. Pour tout le reste, je vous recommande de lire les leçons ici.